Totaler Zusammenbruch und „eine gute Schwimmerin“
Als Tierärztin war sie 25 Jahre lang in großen Unternehmen als Product- und Technical Managerin angestellt. 2007 hatte sie einen Chef, der sie nahm wie sie war, sie hatte ein tolles Team um sich herum. Sie war „in ihrem Element“, der Fokus lag auf ihren Stärken. 2012 kam dann ein neuer Chef. Er setzte sie in Bereichen ein, die ihr nicht lagen, der Fokus lag auf einmal auf ihren Schwächen. Sie versuchte sich anzupassen, doch die Chemie stimmte einfach nicht. Durch das ständige „Verbiegen“ entwickelte sie im Laufe der Zeit eine depressive Störung. Eine Reha verbesserte zwar die gesundheitliche Situation, doch einen Arbeitsplatzwechsel traute sie sich nicht zu, auch weil damit ein Wohnortwechsel und so ein kompletter Neustart verbunden gewesen wären. Mit Eckhart von Hirschhausen gesprochen: Sie blieb in der Wüste. Und dann folgte 2019 der totale Zusammenbruch. Während dieser Zeit wurde Petra Maaß klar, dass sie anderen Menschen mit seelischen Erkrankungen helfen möchte. Deshalb gründete sie die dpm-Stiftung. „Jetzt war ich nicht nur im Wasser, ich wusste auch, dass ich gut schwimmen kann“, beschreibt sie die Arbeit bei der Stiftung.
Meetingmodell „50 plus 10“
Für Unternehmen hat sie konkrete Tipps, wie sie das Arbeitsumfeld für ihre Mitarbeitenden positiv gestalten können: „Ist der Termindruck, der gemacht wird, sinnvoll und für Mitarbeitende nachvollziehbar? Oder entsteht er nur, weil jemand in Urlaub geht? Gibt es genug Pausen? Ich habe gute Erfahrungen gemacht mit dem Meetingmodell: 50 plus 10. Also 50 Minuten Meeting, 10 Minuten Pause, um sich zu sammeln. Probleme lassen sich gut besprechen bei einem „walk and talk“. Ein „Raum der Stille“ kann Mitarbeitenden einen Rückzugsort bieten nach schwierigen Situationen im Arbeitsalltag.“
Fairness und Kollegialität
Aus der Pinguin-Geschichte lässt sich herauslesen, wo Unternehmen Ansatzpunkte finden können: So hat beispielsweise die (empfundene) Fairness von Führungskräften den größten Einfluss auf das subjektive Wohlbefinden der Arbeitnehmer*innen, weitere Faktoren sind das Ausmaß an Kollegialität und sozialer Unterstützung, sowie Wertschätzung. Weiter können Unternehmen die Selbstwirksamkeit ihrer Beschäftigten fördern, Gesundheit und Resilienz zusammendenken und das Thema in der Organisationsentwicklung berücksichtigen.
Balance zwischen Stabilität und Flexibilität
Aber auch die Organisationen selbst sind Herausforderungen ausgesetzt: Neue Gesetze, technologische Umbrüche, ein Unfall oder „schleichende Herausforderungen“ wie der demographische Wandel wirken auf die Unternehmen ein. Erfolgreiche Unternehmen weisen dabei einen „stabilen Kern“ auf, beispielsweise Kernkompetenzen, Kernsortimente oder eine stabile Finanzierung. Hier gilt es, eine Balance zu finden zwischen Stabilität und Flexibilität. Klar ist aber auch: Ohne individuelle Resilienz keine organisationale Resilienz!
